Эту страницу открывают, когда проект слишком неопределённый для одного жёсткого плана: требования могут меняться, решение зависит от внешних вводных, ресурсы плавают, а по срокам уже нужно говорить со стейкхолдерами. В методологическом слое эту тему дополняет scenario planning.
Что это даёт
- помогает честно работать с неопределённостью;
- позволяет показать диапазон вариантов вместо ложной точности;
- готовит PM к быстрым управленческим развилкам;
- снижает шок от изменений, потому что часть вариантов уже продумана.
Как делать
1. Определите ключевые неизвестные, которые реально меняют план. 2. Соберите минимум два-три сценария: базовый, напряжённый, неблагоприятный. 3. Для каждого сценария покажите последствия по срокам, объёму, ресурсу и рискам. 4. Зафиксируйте сигналы, по которым нужно перейти на другой сценарий. 5. Используйте сценарии в переговорах, а не храните их как внутреннюю заметку.
Типовые ошибки
- делать сценарии слишком абстрактными;
- не привязывать их к реальным триггерам;
- использовать только один оптимистичный сценарий;
- не объяснять последствия каждого варианта адресатам.